Grandes desafios não refletem simplesmente os relacionamentos entre causa e efeito. Ao contrário, envolvem diversos elementos que interagem e se reforçam mutuamente. São complexos, e isso dificulta encontrar soluções reais.
John Tomlinson, da Synergos, fala sobre o pensamento sistêmico - um conjunto de métodos e técnicas por meio das quais podemos focar nos problemas que permeiam o sistema como um todo, focando não apenas nas partes específicas que afetam as nossas perspectivas pessoais.
O pensamento sistêmico é um elemento da abordagem bridging leadership da Synergos. O bridging leadershipé um estilo de liderança praticado por indivíduos e organizações para construir confiança para promover ações coletivas.
Transcrição
Grandes desafios não refletem simplesmente os relacionamentos entre causa e efeito. Ao contrário, envolvem diversos elementos que interagem e se reforçam mutuamente. São complexos, e isso dificulta encontrar soluções reais.
Grande parte dos problemas sociais e ambientais funcionam dessa maneira, assim como desafios no mundo dos negócios, no governo e até dentro de organizações.
Olá, sou John Tomlinson, da Synergos, uma organização mundial que ajuda a solucionar questões complexas, promovendo uma liderança que constrói confiança e articula ações coletivas.
Chamamos isso de "bridging leadership", ou liderança que promove pontes.
Um elemento central do bridging leadership é o pensamento sistêmico - um conjunto de métodos por meio dos quais focamos nos problemas que permeiam um sistema como um todo, focando não só nas partes específicas que afetam as nossas perspectivas pessoais.
Se usarmos a analogia de uma pessoa cega diante de um elefante. Cada pessoa, quando colocada diante de uma das partes do animal, a descreverá de formas completamente diferentes.
Alguém que sentir a perna do elefante descreverá uma árvore.
Enquanto alguém que sentir a tromba do elefante descreverá uma cobra, e outro que passar a mão sobre as suas presas descreverá uma lança.
Somente quando compreendidas em conjunto é que as diversas perspectivas começam a formar uma visão completa.
A compreensão do todo muitas vezes envolve a convergência de diversas perspectivas alheias - precisamos tentar compreender a questão do ponto de vista dessas outras pessoas.
Envolve não só o que pode ser visto de primeira, mas as estruturas mais profundas.
As pessoas costumam olhar apenas para eventos ou sintomas específicos, mas no pensamento sistêmico precisamos ver para além disso, precisamos começar a procurar padrões.
Mais a fundo, precisamos aprender a identificar as estruturas ou relações dentro de um sistema.
Aqui, podemos usar a analogia do iceberg.
Os resultados que podemos ver fazem parte da ponta do iceberg, enquanto as estruturas mais profundas permanecem ocultas.
Com o pensamento sistêmico, objetivamos identificar dois aspectos que são encontrados an maioria dos sistemas.
O primeiro chamamos de artefatos - elementos tangíveis do sistema como regras, políticas, ou programas, que apontam para a lógica do sistema existente.
O segundo chamamos de modelos mentais - elementos não-visíveis como paradigmas, costumes próprios ou os de outros, ou a dinâmica de poder entre os diversos atores que trabalham dentro de um sistema.
Quando começamos a compreender a estrutura de um sistema, podemos discernir as relações entre causa e efeito dentro dele.
Assim, podemos identificar os pontos de onde surgem consequências imprevistas, além de identificar pontos de alavancagem através dos quais podemos criar alguma ação.
Deixe-me dar um exemplo, de experiência própria, do pensamento sistêmico, na Namíbia, onde a mortalidade infantil e materna tinha alcançado níveis inaceitáveis.
A Synergos trabalhou com funcionários do sistema de saúde para descobrir por que isso estava acontecendo.
Em Khomas, uma região central da Namíbia, uma das razões era o serviço de ambulância precário - em um dos distritos, as ambulâncias demoravam, em média, duas horas para transportar as mulheres aos hospitais.
Juntos, descobrimos que uma das principais causas da demora era a falta de transporte a hospitais em geral. Assim, as ambulâncias eram usadas como se fossem taxis - em situações não-emergenciais.
Uma vez descoberta a causa, o governo alocou vans para uso em situações não-emergenciais, liberando, assim, o uso das ambulâncias e salvando vidas.
Em uma das áreas, o tempo médio de resposta foi reduzido em 75%!
Para encontrar a causa real, foi necessário ampliar o nosso escopo para além das perspectivas mais óbvias, como as de médicos ou funcionários do governo que talvez não pensassem em procurar, fora do hospital, os fatores que contribuíam para esse problema.
O pensamento sistêmico ajuda os bridging leaders a resistirem a tentação de diagnosticar um problema ou atribuir culpa de modo demasiado apressado.
Se nos precipitarmos em agir antes de definirmos o problema como um todo, arriscamos não encontrar as causas mais profundas.
Também perdemos a oportunidade de envolver todos os outros stakeholders, que são cruciais não só para encontrar soluções holísticas, mas também para criar um nível de adesão necessário para que eles tenham uma chance maior de sucesso.